这一系列针对子品牌和子公司大刀阔斧的改革，可以看做是茅台完成千亿计划后，集中火力向新目标挺近的举措。

　　12月19日，茅台集团第五十次党委会决定，各酒业子公司下一步将陆续停用集团LOGO和集团名称;并推行品牌“双五”规划，将子公司品牌数缩减至5个左右，产品总数控制在50个以内。

　　此次停用集团标识的范围涵盖习酒公司、技术开发公司、保健酒业公司、健康产业公司、葡萄酒公司、生态农业公司、酱香酒公司等子公司。

　　茅台方面表示，集团内各酒业子公司大多采取贴牌经营的模式，长期依赖集团母品牌背书，既不利于子公司打造出真正具有市场竞争力的品牌，也存在透支茅台母品牌的潜在风险。从长远来看，停用集团标识和名称，是集团加强品牌管控，维护品牌声誉，支持子公司培育自主品牌，实现可持续发展的重要举措;短期来看，少了“茅台”的加持，也意味着各子公司的业绩都会受到或多或少的影响。

　　因此，茅台集团党委书记、董事长李保芳明确提出，茅台集团将根据各子公司的情况差异，给予适当的缓冲期，同时加强管控，改变各子公司长期以来存在的低品质和无序竞争状况，合理设置班子成员考核内容，调低子公司经营考核指标。

　　他还要求各子公司：尽快制定品牌瘦身计划，做好品牌培育规划，全力塑造核心品牌，打造大单品，逐步淘汰业绩低下的联营品牌，力争通过两年左右的时间，实现品牌“双五”。

　　2017年，茅台集团开始推进品牌“双十”战略，要求每家子公司保留的品牌数不超过10个，每个品牌的条码数不超过10个。2018年10月，又提出了“双五”规划的概念。茅台方面认为，通过三年来的治理，初步改变了过去品牌杂乱、产品繁多、管理混乱的局面。

　　界面新闻曾报道过，过去大量开发子品牌，一定程度上稀释了茅台品牌的价值，整顿子公司和规范品牌管理，被认为能够提升茅台的稀缺性。同时，也利于茅台转向大单品的打造和建设。

　　在2019年度工作会议上，茅台也已宣布，将集中培养一批40亿元、30亿元、20亿元、10亿元级大单品，推动“茅台家族”系列发展壮大。

　　此外，此次的茅台集团第五十次党委会还决定，终止对旗下的广东尊茅酒业有限公司、河南新隆祥酒业有限公司两家联营公司的投资入股，并对投资收益进行清算，并收回相应的合同计划量。

　　做出这一决定的根本原因，是上述两家公司存在“背离成立联营公司的初衷、实际投资回报太低、经营管理粗放”的问题。

　　茅台方面表示，经核对销售及相关资料，两家公司销售对象绝大部分为其股东，鲜有直接销售给消费者。客观上只是把取得的茅台酒经销权在一定范围内进行了二次分配，而自有渠道建设滞后，这既不符合茅台集团“让真正的消费者更容易买到茅台酒”的政策导向，也背离了成立联营公司的初衷;两家公司均未有效拓展销售茅台酒以外的其他业务板块，收益来源单一，严重依赖公司给予的茅台酒经销权，导致剔除销售茅台酒收益后的实际投资回报率太低;两家公司既未在年初制定实现目标的切实可行计划，也未在年末经营目标未实现时提出惩戒督促方案，严重缺乏“时效”与“实效”，经营管理粗放。

　　广东尊茅酒业有限公司、河南新隆祥酒业有限公司，由贵州茅台酒销售公司于2016年投资入股，分别占股比例为20%。贵州茅台酒销售公司对两家联营公司有重大控制权。

　　这一系列针对子品牌和子公司大刀阔斧的改革，可以看做是茅台完成千亿计划后，集中火力向新目标挺近的举措。

　　按照茅台的“双轮驱动”战略，未来，茅台酒的增长相对固定，真正的增长潜力在系列酒上。集团对系列酒定下了明年的计划：销量3万吨、营收100亿不变，把“三茅”(即华茅、王茅、赖茅)朝大单品方向打造，并从中挑选培育一到两个如53度飞天茅台那样的超级大单品。